班组长岗位素质的讨论与思考
刘美娟 ，刘树宅
( 清华大学继续教育学院，北京100084)
班组长岗位素质，是指班组长这一岗位的从业人员应具备的知识、能力、态度、自我概念、价值观、可识别的行为技能和个人特质等。明确班组长的岗位素质，可以促使企业相关负责人更科学的进行班组长选聘、培训等工作，提高工作效率和效益；促使班组长清晰的判断出自己的不足，有针对性的进行提高，从而更好更快的成长为优秀乃至卓越的班组长。
企业班组长岗位素质现状
近年来虽然企业各级负贵人、一线班组长甚至学界对班组长岗位的重要性基本达到统一认识，但实践界和学界对于班组长应具备的知识技能结构的认识尚仍不清晰，对班组长岗位应具备的素质也较为模糊。
一些企业负责人常认为：”班组长在企业中十分特殊，也十分重要。班组长最根本的作用就是要适应班组管理实际，把员工们紧密团结在一起，要有很强的凝聚力……凝聚力多数是在长期管理实践中培养的，或受家庭影响，也有的是与生俱来的天赋。”企业相关负责人如果对班组长岗位素质结构没有清晰的认识，在工作中就难以做出恰当、明确的决定，从而影响班组长的选拔、培训、绩效考评等系列工作。
从班组长层面来看一部分班组长也存在这一问题。有些班组长认为：“我除了每天撅着腚在设备面前干活，还要抽时间去管理别人。遇到挣钱的活，大家抢着干，不挣钱的全是班长我自己干。做一个班长每月比普通员工少挣钱还多挨骂！”班组长们能意识到自己的工作不是那么得心应手，却不知道为什么会这样；部分班组长也许能想到是自己能力不足所致、需要提升，却不知道
如何提高自己。虽然有些企业为了提高班组长的管理水平，会为班组长提供学习机会，但因其对岗位没有较为明晰的认识，致使班组长对学习内容缺乏鉴别力，面对企业及教育机构提供的学习课程感到茫然，分辨不出哪些是自己真正需要的或者不能为自己制定一个恰当的学习计划。数次无效的学习经历之后，会使班组长学习积极性和热情被极大地挫伤；甚至认为只有在实践中摸索
这一条路，如果长期搜索仍没有成效，他们会将自己的不成功归结为成功的管理“需要天赋”，后天努力是无法改变的，从而放弃努力。
班组长岗位素质结构
知识是指班组长所应具有的相关知识及其掌握程度。良好的知识素质是思考的基础，是从业者完成岗位工作的基础和保障，是促进其能力提升、综含素养提高的前提条件。在知识储备方面，班组长应具备过硬的专业技术知识。因为在员工遇到业务难题时，班组长必须能做到“手到病除”，这样才能获得员工尊重、树立威信。”在班组管理中有一条铁律，那就是‘喊破嗓子不如干出样子’”。同时，班组长应具有一定的知识宽度。班组长应对班组内所有岗位乃至企业内相关工作流程等比较清楚，了解现代企业管理理念、具备一定的综合知识，掌握基本管理知识并能熟练运用，能根据不同场景、不同工作任务、不同员工选择合适的管理方法。班组长还应其备一定的辅导知识，了解成人心理规律、成人学习风格等。这是因为班组长既是班组的管理者又是辅导员和教练，担负着引导班组员工成长的重任。
班组长知识的宽度和深度决定着其思维的高度和精确度，决定其思考的质量。因此班组长应根据自己实际情况，制定科学合理的学习计划，积极利用业余时间高效学习。当然，最理想的状况是，员工在担任班组长之前，就能掌握基本的管理知识。因此，明智的企业负责人，应有步骤、有重点地培养一批后备班组长。
能力是决定班组长工作成效的关键指标。知识是基础，能力是体现。对班组长而言，能力提升才能转化为生产力，提高班组绩效。简单来说．管理者的职责就是协调合适的人在限定的时间内科学合理地把事情处理好。班组长作为基层管理者，业务能力、管理能力、较好的人际沟通能力都是岗位必备技能。作为兵头将尾的班组长，是直接掌握生产经营动态，连接中高层管理者和一线员工的桥梁，因此其向上、向下、横向之间的沟通成效对其工作效率及企业内部信息流通都具有较大形响。当然，作为管理者，班组长要具备一定的自我管理能力，要管好自己的嘴，管好自己的心情，免受员工、领导、客户等外界因索的影响，更不能把生活、家庭中的烦恼带进工作中，管理好自己的时间和精力等等。
此外，能力的提升需要一定的实践碰撞、一定的时间累积，因此，班组长本人必须具备一定的反思能力。所谓反思，是指班组长对工作的事件进行理性选择的一种思维方式和态度，班组长反思能力的高低直接决定着其成长速度，是决定其综合能力的关健因素。美国心理学家波斯纳(Posner,1989)曾提出一个教师成长的公式：成长=经验＋反思。我们认为，这一公式对班组长同样适用。只有经验而不对经验进行深入思考的班组长是难以成长为优秀班组长的，这也很好地解释了为什么某些当了几十年的班组长，年复一年，班组管理并无显著提高。没有深入的反思，20年的管理经验，也许只是对一年工作的20次重复；因此班组长应善于从经验反思中学习，否则将难以有明显的改进。
个人特质是指班组长所表现出来的持续而稳定的行为特征。主要指一个人的基本工作动因、个人特征和与性格相关的成功素质。首先，班组长须身体健康、具有高昂的精神面貌，这会在一定程度上决定班组的精气神、影响班组员工的工作状态。其次，班组长应具有大局意识和团队观念，应主动关注企业整体发展战略，注重人际和谐，促进班组团结。作为管理者的班组长，面对上级，代表的是班组员工；面对班组员工，代表的是企业；面对客户，代表的是企业…这一点和班组长的自控能力是相关的，真正具有大局意识和团队观念的班组长，往往能具有更好的自控能力。再次，班组长应豁达、心胸开阔，能忍人、容事，能协调、团结各有所长的员工尤其是能力比自己强的员工共同工作。此外，班组长要自信，具有较强的进取心，为人诚信、谦虚，这些因素是班组长凝聚力提升的关键。
专业态度和动机主要体现为班组长信念。班组长信念是指班组长对担任这一岗位工作之前和在职培训过程中，对班组管理、对企业、对班组员工等暗含的假设。它是决定班组长对工作投入程度、对工作持续热情的关键因素，是影响班组长工作成效的内在持续因素。首先，班组长要有一个明晰的岗位定位，班组长这一岗位位于企业管理链条末端，是基层管理岗位。很多从业务骨干或劳动模范岗位走向班组长岗位的员工，往往难以转变自己的身份图像，还是以原有的方式进行工作，致使班组管理困难重重。其次，班组长要忠诚于企业，自觉维护企业形象，有责任心，对企业有归属感。再次，班组长要主动提升自身和班组员工的专业技能和综合素质，使班组获得自我实现的感觉。
需要提出的是，班组长岗位素质结构中的各因子不是独立的而是相互依存、相互促进的。比如知识的累积可以促进能力的提升，能力的提高对班组长知识宽度和深度的增长提出更高的要求……班组长对知识掌握的多寡、能力的高低、管理方式应用的熟练程度、思维模式的成熟度等，将在很大程度上影响着班组长的工作效率和成效。
