净资产：负数。年产汽车：不足千辆。这是 1990年的安徽江淮汽车集团公司（江汽公司），一家地方性小企业。

　　净资产： 30个亿。子公司：13个。这是今天的江汽公司，一家综合性汽车集团，其销售收入以年均50％的速度增长，并持续了14年。

　　江汽公司（ JAC）1964年建厂，1991年，以左延安为首的新的领导班子上任后，这个传统的国企逐渐走上了发展的快车道。

“一三五八”法则

　　“如果要说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建。”左延安董事长说。

　　清华大学经济管理学院研究生毕业的左延安根据多年的经营和学习经验，悟到中国中小企业发展的一个规律，他称之为“一三五八”法则：一个企业有一个好的产品，也就是基础创新做得比较好的话，只能保障它存活到 1－3年；如果管理创新做得比较好的话，可以存活到3－5年；如果制度创新做得比较好的话，可以存活5－8年；任何一个中小企业成长到第8年的时候，就会遇到成长瓶颈，在学习型组织中称为成长上限，此时如果能致力于文化建设，致力于培育企业学习力的话，就会比较容易越过成长瓶颈，否则的话，就会下滑，甚至是销声匿迹。

　　这一理念让江汽公司高度重视企业的技术创新、管理创新和制度创新，把它们当作江汽大厦的三根支柱。而创新来自学习，要支撑起江汽大厦，就必须进行全员培训和教育，建立学习型组织。江汽一直把培训和教育放在基石般重要的位置。

“ 40＋4”学习工程

　　在江汽集团，有两条生产线：一条是产品生产线，一条是员工教育生产线。每一个 JAC人都知道，只有建设好员工教育生产线，才能使产品生产线更好、更高速地发展。江汽公司为员工教育生产线构建了多层次的培训体系。

　　早在 1996年，江汽公司就已把“系统思考、团队学习”的核心理念融于公司的战略决策和制度设计中。从1998年开始，公司启动了“40＋4”学习工程：全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时。“40＋4”已坚持了六年，从未间断。培训内容和方式则根据员工需求设置，力图让学员做到干什么学什么，学什么精什么。目前公司已建立了一级培训和二级培训的层级培训网络，形成了包括公司领导和中层干部在内的150多名兼职培训师队伍。公司还通过“40＋4”的平台传播公司文化，传导新知识，孕育新观念，培育教练式的管理干部，营造了“人人都是培训师”的氛围。

　　同时，江汽集团公司提出了“大人才观”的理念，即每个岗位的员工都是可塑的，人才就在身边。公司分别为技术人员、管理人员和生产人员设计了职业生涯规划，搭建明确的成长路径，不同成长路径之间可以相互转化，并为各成长路径的每个职级晋升匹配了相应的课程和品格及能力要求。成长路径的实施保证了员工个人需求和自主学习相结合，从制度上激发了员工学习的深层次动力，给全体员工创造了按照自己的职业生涯规划自主选择、成就自我的机会，使组织内部形成了 积极上进的氛围。

学会沟通 提高人与人之间关系的质量

　　在江汽公司，人们津津乐道的一件事就是蓝色托盘午餐会。所有员工都在就餐中心就餐，如果举行蓝色托盘会，就会在不锈钢的托盘中随机地插一些蓝色托盘，谁拿到了蓝色的托盘就到指定的餐桌吃饭，集团内的高层领导都会轮流在这餐桌吃饭，员工可以及时反馈意见，提出建议。这个餐桌，对化解劳工积怨，拉近高层领导和员工的距离起到了很大作用。

　　这只是江汽公司领导为员工搭建沟通平台的诸多事例之一。从 1998年开始，公司有意识地推进各种类型团队的反馈、反思、共享系统的建立。

　　在设计、生产、销售、服务等各个环节，江汽公司都建立了比较完善的信息反馈系统，及时从上下游企业、顾客和经销商等方面获得准确信息。江汽的内部顾客链管理，就是一个系统思考、具体实践、不断创新的管理模式。它把企业外部供应商对待顾客的服务心态用在企业内部，上下层工序、部门与部门、人与人之间都是供应商与顾客的关系，改变了员工的心态，消除了互相推诿扯皮的状态。在 JAC有一个制度：各个部门每月都要在企业内部走访各自的用户。比如说生产制造部，它的用户就是生产车间，因此该部每月需走访生产车间，听取后者员工的意见，并相应采取改进措施。

　　江汽人定期举行反思会，从领导到员工都借反思来寻找解决问题的办法。公司还整理了企业内部的案例，编辑成册发给员工，以示前车之鉴。还有一种工具，叫做“组织纪律的看板”：工程院经常在现场拍照，把做好的工程拍摄下来，公示出来。好在哪里，与大家分享；不好的地方，可以作为下次工作改进的重点。此外还有案例分析会、深度会谈、标杆学习和内外部顾客满意度的调查等，这一切培育了企业勤于反思、善于反思的习惯。过去的“归罪于外”变成了“反观自身”；过去的“着眼于微观和局部”变成了“站在系统上看问题”。

　　最近几年江汽公司发展形势喜人，前来参观学习的人多了，信息输出的多了，输入的少了，这引起了 JAC人的警惕。在一次反思会上，左延安董事长说：“创建工作要使外源学习和内源学习相结合，尤其要加强外源学习，输入要大于输出。”事实上，江汽公司十几年的高速发展有一个重要的原因就是每个阶段找出一个工作标杆作为学习的榜样，自上而下、自下而上，反思研讨寻找差距、在榜样中达到共享，不断进步。

　　在共享系统方面，除上述的蓝色托盘午餐会以外，公司内部还通过局域网、总经理信箱、学习论坛、书友会、员工恳谈会等方式打破上下级之间的心理樊篱，打通公司纵向和横向的沟通管道。公司还充分创造机会进行成果经验分享，例如公司每季度举办 QC成果发布会、工作改善分享会、成本改善论证会、学习型组织经验交流会等，在共享系统中倾听、欣赏和学习他人的致胜之道。

非凡绩效 学习团队塑造江汽精神

　　国际学习型组织协会专家尼克·赞纽克在了解江汽公司后说：“我会告诉彼得·圣吉（《第五项修炼》的作者，国际著名管理专家），告诉国际上希望创建学习型组织的企业，请他们有机会也来江淮汽车公司看一看，这是我所见到的最接近学习型组织的企业！”

　　学习型团队启动后，人际关系网络更宽广、更灵敏。系统中的每个人主动与其它环境中的人进行交流和沟通，通过倾听来达到相互理解，使解决问题的方式更加开放了，沟通质量也得到了保障，江汽的内部管理更上一层楼。

　　在江汽人看来，透析的科学性＋学习型组织的人文性＝学习型团队的持续高效性。 JAC人还认为，品格好，就能产生信任，信任才能产生合作，而只有合作才能形成团队，只有团队才能形成品质和利润。JAC总结出了36条品格序列，希望通过长期的培养、教育和修炼使员工都能具备“健康的品格、扎实的作风、正确的价值观、积极的人生态度”的JAC人格特质，使江汽更加辉煌。