企业文化之于企业，就像钢筋、螺钉之于大厦，它很容易被人忽视，但却对整座“大厦”的稳固、安全起着至关重要的作用。企业要发展，要成功，就必须建立起自己的企业文化，搭建企业经营的软环境。面对现时国内普遍兴起的“企业文化热”，清华大学教授、博导、企业文化推广专家邹广文呼吁：现代企业需要清醒、正确的企业文化建设。

　　不可或缺的企业经营“润滑剂”

　　企业文化的热销和需求，与目前国内市场经济的条件以及企业发展特殊性有关。邹广文教授认为，企业文化建设的迫切性应从三个层面来加以理解：

　　首先 ,是管理水平升级的需要。 改革开放以来，国内企业经历了一个“经验管理－制度管理－文化管理”的管理模式提升过程。在文化管理过程中，员工的人性假设不再是经验管理时期的“经济人”，也不是制度管理下的“机械人”，而是成为“价值人”。在老板心目当中，每一个员工都有自我人生的设计目标，这些目标应成为企业发展的整体目标当中的有机组合。也就是说，如果将企业的成长比喻成一棵大树，要想枝繁叶茂，树上的每一个枝杈都要参与生长。另外，文化管理倡导的是自我管理，通过开发每个员工的自我管理，激发其自主性、创造性，来让整个企业每一个环节充满生机和活力。所以，邹教授把文化管理又形容为“外圆内方”的管理：外圆就是有一个非常和谐、融洽的气氛，内方就是企业的规章制度约束，二者相辅相成、不可或缺。企业文化是企业制度的润滑剂，企业制度的日积月累又可能会演变成一种企业文化。从辩证的角度讲，企业文化就是企业制度的习俗化。

　　其次，是面对日趋激烈国际竞争而提升中国企业素质的需要。 随着中国改革开放力度的增加，特别是中国加入世贸组织，国内企业开始面临“与狼共舞”、和跨国公司共同参与激烈的市场竞争的问题。与“狼”共舞就要具备“狼”的素质，否则就可能被拖垮。因此，要想真正地做到“与狼共舞”、甚至将自己由“狼”变成“虎”，就必须要提升自身的素质。这个素质，一方面是管理问题，一方面是我们的科技含量、知识创新能力的问题，而这些问题的背后实际上也是一个文化观念的问题。也就是说，跨国公司给国内企业带来的挑战，不仅仅是技术、资金、管理方式上的挑战，更是文化上的挑战。

　　第三，是深化市场经济发展的需要。 从市场本身发育规则来讲，我们现在面对的是买方市场，而不是原来计划经济时的卖方市场。需求的多元化，带动了市场的多元化。因此企业不仅要将产品做好，还要了解市场的需求，围绕着需求来组织企业的运作与实践，这就要求企业家认真思考企业的个性化问题和产品的创新问题、差异性问题。而这些问题所折射的，实际上还是人的个性，是员工的创新能力和企业的竞争活力。也就是说，真正的产品的个性背后是文化来支撑的。企业家应从最初的求“术”（如法律法规、市场营销、社交礼仪等技术层面的具体问题）转为求“道”（企业的文化战略、可持续发展之道），去经营人心。

　　建设企业文化的四条途径

　　邹广文教授认为，企业文化是一种自上而下的工程，企业家要首先意识到企业文化的重要性，才有可能把企业文化推动起来。既然是自上而下的，企业家就应该率先垂范、身体力行。只有高素质的企业家，才能塑造出高素质的员工队伍，从而培育起一种高素质的企业文化。

　　在建设企业文化过程当中，一定要紧密结合企业的日常管理实践。用一个形象的比喻来说，文化和管理就像是一枚钱币的两面。事实上，企业文化是企业实施文化管理的一种价值追求，它的本质就是企业管理。企业在推进文化建设的过程当中，应该避免把企业文化看作是领导者做秀的工具，也不要把企业文化看作是一种形象工程；不要把企业文化简单地等同于思想政治工作，更不要把企业文化简单地等同于唱唱歌、跳跳舞等一些文体活动。企业文化从本质上说是一种管理文化，要把它纳入到日常管理实践中来。

　　此外，企业文化的根本目标就是塑造一支高绩效的企业经营团队。企业文化的关键是要管用，否则就会流于形式说教。通过建设企业文化，来培养员工对企业的忠诚度，提升员工的道德境界，强化他们对企业核心价值观的认同，这才是企业经营的最高境界。

　　还应注意的是，企业文化应是一种持之以恒、循序渐进的文化，也就是说它应该在我们整个企业管理当中一步一步地向前推进，不是五分钟热度，也不是可以一蹴而就的。从管理的角度来讲，它应该成为一种企业风气，成为我们企业的一种生存状态，像空气弥漫在我们企业周围一样，形成一种氛围。

　　企业文化建设中常见的四大误区及对策

　　企业文化在中国从引进、移植，再到本土化的建设、创新，也就是短短二十余年的时间。因此，一些企业在文化建设中容易偏离正确的方向，出现各种弊端，甚至走进企业文化建设的误区：

　　首先是崇洋现象。 很多企业盲目引进、移植了一些国外企业文化的方式方法，生搬硬套、食洋不化。对此，邹广文教授认为，优秀的企业文化应该具有原创性，即由企业家带领全体员工 ,培养企业共同价值观、企业精神和向心力，在经营理念上人同此心、心同此理，独立创造出具有本企业特色的文化，而不是进行简单模仿。

　　其次是企业文化的“务虚”现象。 主要表现为脱离实际，提出一些大而空的口号和目标，甚至变成了领导做秀、装饰的道具。例如国内某家煤矿，提出的企业精神是“上善若水、厚德载物”，就脱离了企业的具体实际，因此是不适宜的。领导要调整观念，将企业文化与企业制度、企业具体情况相结合，也要与自身的经营理念相结合。

　　第三个现象是庸俗现象。 表现为“企业文化是个筐，什么都往里面装”。有些企业领导人本身素质不高，或者缺乏对企业文化的正确认识，因此容易对企业文化理解简单化，甚至庸俗化。例如有的企业老板花上数百万收购一个歌舞团，或是赞助某支足球队，就以为企业文化建成了；或者就是在文化建设的具体行动上，表现出一窝蜂、一阵热、一招鲜，不能持之以恒、循序渐进。企业文化建设的着眼点，应放在学习型组织的创建上。

　　第四是企业文化当中的愚民现象。 主要表现之一是领导专权，“民可使由之，不可使知之”，没有把员工的知识视野素质开发提到首要位置。另一种表现是领导极端强调自己的价值观，推行手段过激。虽然领导的思路有可能是正确的，但是没有很好地与员工进行沟通，而是强行推进、实施，很容易产生矛盾。第三种表现是盲目崇拜，对领导人噤若寒蝉。例如国内某企业的企业文化手册，内容中设置“领导人语录”以及企业几位副总和员工对“语录”的体会。其结果必然会导致企业的“无文化”，丧失活力，员工丧失个性和创造力。因此，首先要保证企业制度的均衡性。企业上下一视同仁，人人都是制度的制订者，同时也是制度的遵从者。尤其是中高层领导，要成为制度的模范遵从者。其次，正如美国麻省理工学院著名的管理专家彼得·圣吉在《学习型组织》里反复强调的 ,一个优秀的企业家要演好三种角色：仆人的角色，即做自己远景目标的仆人，兢兢业业，孜孜以求；设计师的角色，也就是成为自己企业未来发展战略规划的设计大师，有远景还不行，还要有计划，有具体的行动思路；教师的角色，也就是把自己的企业建设成一所培养人性的学校，帮助其中的每个人成长。

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