来源：中国培训（2012年第3期） 作者：黄莉玲
从矛盾视角来分析研究当前的企业培训工作，呈现出异常复杂的特点和问题。导致产生这些矛盾和问题的因素也是多方面的。如在培训实施方面，培训对象的针对性不强，培训项目忽视战略规划；如在培训内容方面，重技能教育轻文化认同，重技术技能轻管理技能；如培训方式方面：存在教师与培训对象之间互动不足、培训方式枯燥呆板；如在培训对象方面，重组织轻个体；如在培训组织方面，重命令重安排，轻沟通轻参与；还有在培训考核方面重过程轻结果等等。如何化解企业培训中出现的这些突出的矛盾和问题，也成为当前企业转型发展的重要基础工作。
一、矛盾，推动着企业培训工作不断求新求变
（一）培训主体方面，培训管理者与培训参与者之间的矛盾。管理者与参与者之间的矛盾究其本质即培训主体对角色认知的不全面所致。角色认知是角色扮演的先决条件，一个人能否成功地扮演各种角色，取决于对角色的认知程度。培训管理者在培训活动中除了是企业培训活动的管理、组织者，还是培训实施的监督者，是参与者的指导者、教育者、代言者，一方面代表企业组织对培训活动的各个环节进行监督与规范，另一方面为了保障培训活动的顺利进行还充当培训活动的服务者，保障者；培训参与者在培训活动中除了是学习者之外，还是培训活动的主导者，培训各个环节的设计与安排只有一个目标，就是促使参与者更好的学习。
（二）培训目标方面，短期目标与长期目标之间的矛盾。培训目标是指培训活动的目的和预期成果，它可以是短期目标，也可以是长期目标。科学的培训目标建立在培训需求分析基础上，具有针对性与可测性，是有效开展培训效果评估的参考指标。企业短期培训目标一般以企业年度培训工作计划为基础而设置，培训目标具有可测性与操作性；长期培训目标根据发展战略设置，培训目标具有指向性与概括性。短期目标强调的是人力资源培训，长期目标强调人力资源开发，短期目标作为长期目标的诠释与细化，必须具有连贯性与系统性，以便保障长期目标的实现。
（三）培训需求方面，组织需求与个人需求之间的矛盾。为了更加充分科学的掌握企业的培训需求，一般采取三个层面的需求调查，即战略组织层、任务层及人员层，三个层次由宏观到微观，需求内容不断的细化、具体。组织需求主要是根据组织战略发展，由组织的管理者提出；个人需求则基于个人胜任力而提出，个人的需求应该服从组织需求。但是由于员工的个人因素无法清晰的了解个人能力与岗位需求之间的差距，就会出现个人需求与组织需求之间的矛盾，导致培训资源的浪费、培训项目的实施缺乏针对性等问题。深层次的反思此矛盾，我们发现其本质原因是员工职业生涯规划与企业职业管理之间的矛盾。员工职业生涯规划是员工基于对自身能力、个人兴趣、职业价值、机会等综合分析基础上，制定的个人职业发展方案；企业职业管理是企业根据各职业、岗位的能力要求、岗位职责等信息，建立的企业内部职业管理体系。基于企业职业管理基础上的员工职业生涯规划可以有效避免员工培训需求与组织需求之间的矛盾，实现两者的统一，提高培训活动的效率。
（四）培训计划方面，固定计划与临时计划之间的矛盾。培训计划具有很强的原则性与固定性，但由于现阶段变化迅速的市场，要求企业培训快速的调整培训项目以适应企业需求，很多临时性的培训项目应运而生，产生了固定的培训计划与临时性培训项目之间的矛盾。该矛盾会造成培训计划实施的变更，影响培训计划的权威性，甚至影响年终培训工作的考评。该矛盾的本质是由于缺乏灵活的培训计划管理机制。培训计划虽然经过严格的程序制定但并不能保证十全十美，需要不断地修正、完善。培训计划的管理需要采取灵活的机制，在尊重原有培训计划权威性的基础上，严肃临时性培训项目的审批流程，控制培训计划的变动比率，只有这样才能解决固定培训计划与临时培训项目之间的矛盾。
（五）培训实施方面，内部实施与外部实施之间的矛盾。一般企业培训实施根据需要分为内部实施与外部实施。内部实施是在企业内部开展，具有培训费用低、省时、方便等优点，但由于培训师资水平受限，培训会有一定的局限性；外部实施是指在企业外部开展培训，具有培训费用高、费时、实施起来相对繁琐等缺点，但是高昂的培训费用换来的是高水平的师资，培训内容也会更加前沿、全面，培训水平会比较高。由于内部实施与外部实施的特点差异，使其存在一定的矛盾性，外部实施较多则会显著增加企业培训的经费压力，外部培训较少则会呈现出闭门造车之状，不能跳出企业看企业，培训容易缺乏针对性。究其本质，企业培训内部实施与外部实施之间的矛盾本质是对培训资源选择。培训资源包括教材、师资等等多方面。内部培训，师资水平低但培训内容来源于企业内部，容易接受；外部培训，师资水平高但培训内容多以外部教材为主，可能会不符合企业实际发展。解决此矛盾必须应立足企业自身内部逐步构建自己的培训资源。
（六）培训评估方面，过程评估与结果评估之间的矛盾。科学的培训评估包含过程评估与结果评估两个方面，但是由于培训效果的显现具有一定的延迟性，不会立即出现在培训活动结束之后，更很难通过显性的经济收益来体现，培训效果的结果评估就显得很困难，这就导致培训实际操作中出现以过程性评估代替培训评估的现象，即出现过程评估与结果评估的矛盾与模糊。这种现象的出现导致培训评估的可信性受到质疑。这一矛盾的本质是科学有效的评估策略的缺乏，如何处理好过程评估与结果评估的关系才是解决这一矛盾的关键。
二、发展，企业永恒的培训主题
（一）优化组织体系，搭建培训管理框架。员工培训管理委员会是企业员工培训工作的最高管理机构，负责对员工培训工作进行指导与监督，推进培训工作体系建设，以及考核评价各单位年度培训工作开展情况；人力资源部是企业员工培训归口管理部门，在员工培训工作中主要职责是依据企业战略发展目标和人力资源发展规划，制定相关政策，建立、完善员工培训体系，指导、监督员工培训工作的实施；培训处是企业培训工作的组织实施单位，主要负责各级、各类培训项目的组织实施、评估等；各单位作为培训工作的基层实施单位，肩负制定本单位人才发展规划，为员工提供学习、培训机会的责任，应成立由党政主要领导牵头的培训工作领导小组，全面协助培训管理部门开展培训工作。
（二）整合培训资源，完善培训工作管理。此项工作构建包含不同岗位在内的阶梯式培训目标体系；编制纵向包含岗前培训、在职培训及脱岗培训三个阶段，横向包含初级培训（知识、技能）、高级培训（综合素质提升、能力拓展）两个层次的课程体系；搭建包含培训需求信息提交及审核、培训计划发布、员工培训档案信息汇总、培训资料下载、培训训练试题下载、培训成绩查询、培训教师信息维护等日常功能在内的培训实施信息管理平台；建设包含自我培养与外部聘任的双来源师资体系。
（三）规划流程，提高培训工作效率。通过此项工作制定包含需求提出与申报、需求分析、需求确认以及培训计划编制等步骤在内的培训需求管理体系；规范包含内部培训、外部培训在内的培训实施管理制度；丰富包含短期定量评估与长期定性评估相结合培训评估管理体系；制定包含培训经费使用、培训场地使用、培训设备使用、培训教材印发及使用等在内的后勤管理办法。
（四）塑造文化，建立矛盾平衡机制。为了促进企业持续发展，应该从文化角度构建一种矛盾自我平衡机制，即打造企业培训文化。具体做法是着眼企业未来展打造企业文化生长平台，通过制定包含培训符号、标语，培训展览馆的环境文化及培训积分制的制度文化，争取在不久的未来初步形成学习型培训文化，构建企业培训各种矛盾的内部平衡机制。
