李思源
【摘 要】在现代企业发展中，班组长作为企业目标传播的关键，日益引起企业的重视。班组长文化建设关系着企业文化的形成，而员工的行为习惯是班组长文化建设的最终体现。为此本文提出了针对管理型班组、生产型班组、服务型班组长三种不同类型的班组形式的文化建设模式。
【关 键 词】班组文化；企业文化；建设模式
【作者简介】李思源，现任清华大学继续教育学院跨区管理培训中心主任
班组是企业最基层的组织与作业单位，是企业细胞，是连接企业与员工的平台。班组文化可以说是企业的“细胞文化”，是企业文化的系统组成部分和具体表现。目前包括国资委作为出资人代表的中央企业在内，许多企业都已认识到班组建设和班组长素质提升的重要作用，而这其中落实班组文化建设，进而推进企业文化建设和落地更是一个关键。清华大学在中央企业班组长培训大面积实施过程中，通过实地调研等多种渠道，在与大量中央企业班组建设分管领导、基层管理干部、班组长及班组成员的反复沟通研讨中，积累了一些班组建设的经验，对企业班组文化建设也形成了一定的认识，在这里与大家分享：
一、班组文化是企业文化的有机组成，是企业文化成长的源泉，班组文化建设不能脱离企业文化。
企业文化是企业的灵魂，通过三层结构，一是企业形象和员工行为，二是企业制度和企业流程，三是企业理念而成为企业员工思想和行为的总指导，可见企业文化同时具有凝聚力、原动力和约束力三个作用。其中企业理念包括着企业的核心价值观、企业使命和企业愿景，更是凝聚了企业历史、现状和未来战略，在班组文化建设工作中，绝不能脱离企业文化，生搬硬套其他企业的班组文化，必须一脉相承，同时做到与时俱进。这样，班组文化才能成为企业文化这棵大树的有机部分，才能有持久的生命力，与企业文化同根辉印。铁人精神由一个班组文化最后升华成大庆油田文化就是一个很好的例证。
二、班组长是班组文化建设的关键。
企业高层是企业文化的设计者，企业中层是企业文化的施工者，制定着庞大繁杂的企业制度和企业流程，而班组长则是企业文化传播和班组文化建设的关键。班组长首先必须理解企业文化，在班组文化建设中承载企业文化，有效规范员工日常行为，身体力行的践行企业使命，成为员工的模范与榜样。尤其班组长身教重于言教，否则企业文化再好，班组文化建设也无从谈起，更无法起到作用。没有重视班组长素质的提升，这也是很多企业文化无法植入班组，流于形式，而形成消极班组文化的主要根源。
三、员工的行为习惯是班组文化建设的最终体现。
2008年10月，在上海调研期间，上海移动工会主席张主席讲了一个发生在几年前的案例，有位用户拨打10086移动客服咨询问题，大概这位用户问题比较多并且态度强硬，该员工逐渐失去耐性，对用户说“你怎么那么多问题呀？”用户颇感意外，反问：“你们移动不是说要对客户微笑服务的吗？”该员工颇为理直气壮，“我又不是移动的。”原来移动的10086呼叫台大多是C级员工，并不属于公司的传统正式编制。这件事在公司引起很大震动。使大家认识到，对于用户来讲，公司宣讲的企业文化是抽象的，高远的；能为用户直接感受到的是企业一线员工的态度，是企业员工的行为，而企业员工的行为出问题那必定是企业的班组文化建设、班组长出了问题。此事件后，公司迅速决策，决定大力加强基层管理，加强班组建设，提升员工素质；通过班组文化建设将企业文化落地，加强员工归属感。张先生介绍说，经过数年努力，上海移动培养出了一批优秀的班组长，锻炼出了一批优秀的班组，企业文化通过班组文化建设逐步渗透而真正得以孕育、深入和成长，公司的努力更得到社会各界的与认可，获得了很多表彰。
四、新时期班组文化的建设模式参考。
新时期，由于企业的行业、背景及发展战略不同，在不同企业文化背景下，建设什么样的班组文化应该从班组的具体情况出发，根据管理型班组、生产型班组、服务型班组长等不同班组类型，由班组成员共同参与决定，并对此达成共识。班组文化建设有以下三种主流可以参考，并结合不同企业文化具体实施。
1．创建学习班组文化。研究显示，知识半衰期已经越来越短，终身学习已经不再是一个概念，不再是研究者的专利；企业中的技术岗位、管理岗位胜任要求也在快速变化。这就要求企业员工必须具有终身学习的意识和能力。学习型班组是一个系统概念，它有着丰富的内涵。学习型班组的员工，能被学习氛围感染、感化、激励，可以深刻体验工作的快乐，体验学习的幸福乃至体悟生命的意义；学习型班组中的员工更有责任感，更容易获得成就感，对企业和个人的未来也更有信心。同时，学习型班组更有利于企业的发展，在企业遭遇危机时，可以帮助企业渡过难关，增强企业的生存能力。创建学习型班组，一方面要为员工创造学习的环境与机会，为员工提供参加继续学习或培训的条件。有些单位担心，员工竞争力提升之后，跳槽离开。某中央企业班组建设负责人说到，“我们不担心员工市场竞争力提高之后离开公司，因为他/她的优秀是我们公司培养出来的，这是为社会贡献力量，这也是中央企业的责任。”另一方面，要注意引导员工，把实践作为学习的重要环节，创造条件让员工加强学习和实践，在不断实践中塑造自我。要做到对学习与工作一样，设定要求、规划、检查、考核等流程。同时，要把工作过程、管理过程都变成学习过程，把学习与工作有机结合，使学习成为班组创新的动力。
此外，创建学习型班组要以丰富多彩的活动为载体，结合企业实际开展各种形式的学习教育活动；关注员工情感，激发员工学习热情，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的学习氛围，以此促进班组更好地形成良好的学习氛围。
2．创建执行班组文化。班组长是企业的“兵头将尾”，班组是企业的执行单位，企业战略和经济效益都要通过班组长得以实现，班组成员的执行力是决定班组工作成效。执行文化是班组长文化一个必定的主流。
培养班组成员的执行力，应重视以下几个方面的问题，首先，要强化班组执行的观念教育；其次，要重视制度建设，明晰的分工和岗位职责，落实到人；再次，要建立长效激励机制，引导员工做正确事和正确做事，不搞歪门斜道等。在班组执行文化建设中，优秀的班组成员是恪守自己的岗位，勇于承担责任改进错误的。把自己的份内工作推给别人做；出了问题往同事身上推，找各种责任推卸责任；做一点事情，就到处宣扬；凡此种种，都是班组执行文化缺失的表现，减少或断绝这些现象的过程也是班组执行文化的建设过程。
3．建设快乐班组文化。研究显示，当人们处于心情愉快的状态时，工作效率会更高，错误率更低，更有利于员工的身心健康；同时，在此状态下，员工的思维活跃，产生创新的可能性更大，而创新是企业可持续快速发展原动力。快乐既是一种状态、一种感觉，更是一种竞争力。一个不快乐的人，是缺乏激情和创造力的，一个弥漫着不快乐气氛的班组，是一个缺乏竞争力的班组，也是一个不和谐的班组。
研究显示，以下因素有利于员工形成快乐的心态，如：给员工公平的报酬；让员工有职业发展途径；给员工合适的工作岗位；创造对员工的激励氛围；信任员工，尊重员工，不漫骂员工；重视员工的培训等。
总之，班组文化是企业文化的延伸与有机组成部分，它承载着企业文化的基因，是企业文化成长的源泉。重视班组长文化建设，企业文化才能深入人心，企业战略才能一步步实现，企业快速发展才能真正可持续。
（该文发表于《现代班组》2010年第1期）
