钟敏 何平
【摘 要】组织变革是21世纪组织和领导者面对的挑战。领导者如何提升领导力水平，领导和实施变革成为各类组织和继续教育机构的重要课题。领导艺术与组织变革理论提供概念、理解和工具，使领导者能够动员整个组织，更有效地规划和实施变革，提升组织绩效。而行动学习改变被动接受式的学习方式，是一种全新的学习实践和理念。行动学习对终身学习，改变领导方式，提升领导艺术，改变学习的观念，提高教育和培训的效果，具有极为重要的意义。
【关 键 词】组织变革、领导力、领导与管理、学习型组织、行动学习
【作者简介】钟敏，清华大学继续教育学院领导力中心主任
何平，清华继续教育学院高级培训师
21世纪是变革的世纪，也是终身学习的世纪。由于政治、经济、法律等社会环境的不断变化，组织变革已成为政府机构和企业发展过程中的严峻挑战和必经之路。思维模式转换、建立共同愿景、组织文化再造成为决定变革成功的关键。同时，如何使领导者在此过程中适应领导变革的需要，通过组织学习，提升领导力水平，具备掌控变革的领导艺术和方法，也成为继续教育与培训机构的核心课题之一。
一、组织变革、领导力提升与学习
在不断变化的世界里，领导者们知道，要取得成功，仅凭良好的管理和技术是不够的。今天，成功的关键是动员组织的成员，建立共同愿景和目标，快速有力地行动以获取和保持竞争优势。领导变革的能力，是一个成功的领导者必须具备的技能。领导者需要对组织变革的必要性、观念、方法、技能具备全面、深入和系统的了解：
1． 社会环境的快速变化以及新经济（知识经济）的崛起是所有类型的组织（政府、企业和非政府组织）变革的根本驱动力。
2． 要打破传统的企业发展生命周期，使组织不断创新和变革，具备可持续发展能力的关键是转变思维模式并进行前瞻性的系统思考。
3． 为保证变革的成功，领导者必须以领导而不是管理的心态进行变革。管理的核心工作是计划和预算、组织和配置人员、控制并解决问题，其目的是使组织稳定并建立秩序。领导的工作是确定方向，提出和达成共同愿景，制定战略，整合组织利益相关者，激励和鼓舞员工，从而引领组织走向变革。优秀的领导者必须同时具备管理的技能和领导的艺术。
4． 企业文化（包括企业共享的价值观以及外显的行为规范）对长期经营绩效有巨大的正相关性。企业长期经营绩效的好坏与企业文化的强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境变化有关。
5． 文化指某一群人的行为标准和共同价值观。行为标准是普遍深入某个集体并持续多年的行为方式。在组织中，企业文化会影响到每一个人。如果变革实践与企业文化不相容，它们就会让位于企业文化。组织花了好几年进行变革，而最终却可能毫无结果，是因为这些新方法没有扎根于企业文化的行为标准和价值观当中。
6． 组织成员愿意变革是由于“目睹—感受—改变”而不是“分析—思考—改变”，更不是“命令—接受—改变”的过程。领导者必须以生动活泼的方式使人有所感受，才能激发人们投身变革。
在组织变革的每个步骤和整个过程中，领导者需要通过对不同领导风格的了解，掌握领导和动员员工和组织所需的要素，发现并了解自我；必须增强变革的紧迫感、组建变革的领导团队，设计并达成共同愿景和战略；充分调动领导技能；建立信任，影响员工，处理冲突；通过学习型组织以及行动学习的方式，达到传播变革远景、将新的思维模式融入企业文化的目标。
组织变革理论对于领导者（学习者）的意义：
1. 在传统的组织中，很多领导者分不清“领导”和“管理”的概念和目的。在组织经常由于缺乏领导而无法实现绩效目标时，误认为是管理出现问题，而用更多的管理制度为应对，当然无法解决核心问题。
2. 当人们提到“领导”时，多半会想到高级管理者。但是，新经济使未来的不确定性大大增长。因此，只靠首席执行官的“愿景式”(Visionary)的领导是不够的，必须通过共同愿景的建立和传播，使组织各级人员都具备领导力。
3. 中国大多数企业缺少持久的企业文化。因此，当企业的创始人退休后，很多企业随之走向衰落。变革理论有大量数据支持企业文化与经营绩效之间的关系，值得企业领导者深思。
4. 中国企业变革大部分是自上而下的由管理的心态进行结构和体制的变革。其主要目的是为了追求经济绩效，很少由领导的心态来鼓励全员参与文化的改变，追求组织能力。因此，变革的成本很高而只能达成短期成效。
学习性组织以及行动学习方法，是清华继续教育学院领导力中心大力推动的领导力提升以领导变革的教育和学习方法。它的学习对象包括官、产、学、研等不同组织中的各级领导者，具有极为广阔和迫切的教育需求和探索意义。
二、变革的组织基础：学习型组织
学习型组织的提出和建立与全球政治、经济和社会环境的快速变化与发展以及组织变革的现实需要紧密相关。由彼得·圣吉在《第五项修炼-学习型组织的艺术与实务》一书中所倡导的“第五项修炼：系统思考”以及其他四项核心修炼（DISCIPLINE）：自我超越、改善心智模式、树立共同愿景、团队学习，构成了学习型组织的主要特征，成为当今领导力提升与组织变革的基础。也成为继续教育和学习理论需要深入研究与实践的新课题。
1. 自我超越是领导者及组织成员，学习不断探究并加深个人的真正愿望，集中精力、耐心并客观地观察现实。是在建立了清晰的共同愿景，并将其与现实情况对照之下产生“创造性张力”的情况下，突破原有极限的自我实现过程。高度自我超越的人具有共同的基本特质，他们会敏锐地察觉自己的无知和成长的局限，永不停止学习，学习成为其终身的需要。
2. 心智模式是存在与学习者心中，根深蒂固的对如何了解世界，以及如何采取行动的假设、成见和内心图像。人们一般不易察觉自己的心智模式，但是心智模式却影响和决定了人们对自己和组织看法和行动。改善心智模式，就要求领导者对自己的内心世界的图像、假设、信念进行审视、反思。同时通过学习和应用深度汇谈（对话）的方式，表达自己的想法并以开放的心灵容纳他人的想法。
3. 共同愿景最简单的表述是：“我们想要创造什么”。共同愿景是组织中人们心中或脑海中所持有的意象或景象。它创造出组织的成员是一体的感觉。形成共同愿景对于学习型组织以及领导变革是至关重要的。因为它为组织的学习提供了焦点和能力。只有共同愿景，才能够使组织产生“创造性地学习”
4. 团队学习是发展团队成员整体协调于是县共同目标能力的过程。它是建立在发展“共同愿景”和“自我超越”的基础之上的。组织团队学习的修炼是从“深度汇谈”开始。深度汇谈是团队的成员，敞开心中的假设，进入真正的共同思考的能力。
5. 系统思考是基于对社会和组织作为“动态组织”的观察和思考，分辨系统整体运动的影响和规律的思考方式。它使领导者可以看见相互关联而非单一的事件，看见逐渐变化的形态而不是转瞬即逝的片断。系统思考是“五项修炼”的基础：它使领导者：从看见部分转为看见整体；从把人们看为被动的反应者，专为改变现实的主动参与者；从对现状做出反应，转变为创造未来。使领导者具备能够看出一再重复发生的结构形态的洞察力。
当今，学习型组织已逐步成为在经济全球化情况下，企业、政府和非政府组织面对资源、环境、人口、教育等可持续发展课题时越来越广泛采用的学习和领导变革的有效模式。
我国早在2004年，就由国家九部委[注1]发出开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的号召。清华大学继续教育学院与彼得·圣吉领导的组织学习协会（the Society of Organizational Learning，简称 SoL）进行合作，建立了“清华—SoL组织学习与协调发展中心”。共同探索和创建具有国际意义的中国式组织学习和管理体系。美国麻省理工学院、组织学习协会SoL、联合国、世界银行、以及部分世界500强公司还联合创立了“以来亚组织”—领导跨机构创新的新兴领导者（Emerging Leaders for Innovation Across Sectors），以集合企业、政府和社会等不同组织机构的领导者，应对从区域到全球性的经济、社会、生态和政治方面挑战。
三、行动学习：发展中的学习和教育模式
行动学习（Action Learning）也称为团队学习。是基于心理学、行为科学、领导力理论、学习型组织等理论之上的适合组织成员（成年人继续教育或终身学习）的新型、有效的学习方法。它的核心特点是：
1. 由传统的单纯讲授型、被动式的学习转化为团队成员积极参与、发现、激励、反馈、深度思考的学习过程
2. 由于对学习内容的多次、反复、深度的参与、学习的效果由讲授、听取、遗忘转变为面向实际问题和挑战的引导、启发、讨论、发现、反馈、应用、巩固
行动学习的基本概念：
1. 定义：学习是通过给学习者的知识库增加新的内容来持续更新学习者的知识的循环性累积过程。学习的目的是转变学习者的行为，使学习者更好地发挥作用。学习分为有意识学习和无意识学习，即通过教育的学习和通过经验的学习。有意识学习通常会获得比无意识学习更高的能力水平。
2. 传统学习（教育）背后的理论是：学习者是知识的接收器，教师是知识的发送者，学习者会正确地将知识储存在头脑中，并在需要时应用。
3. 实际上，学习的形式对对学习效果至关重要：
学习方式 | 学习结果（记忆） |
阅读之后 | 10% |
听到之后 | 20% |
看到之后 | 30% |
看到并听到之后 | 50% |
亲自做某事之后 | 90% |
4. 学习分为个体学习和集体学习（也称为团队学习或组织学习）。个体学习是所有学习的源泉。通过集体学习，人们一起学习并从彼此那里获取知识。当进行集体学习时，整个组织学习并进行共同的行为转变，即组织转变。无论个体学习还是集体学习都是建立在经验基础上的。
5. 勒温(Lewin)和科尔布（Kolb）学习循环理论：学习是一个从做（实践）、反思、思考、到决策的循环过程。即：
（1） 在行动的基础上获得亲身经验
（2） 对经验的观察和对过去表现审核和评估的反思
（3） 从经验中的出结论，进行分析和思考
（4） 在实践中检验这些想法（在新的形势下测试行动）。在此基础上，决定采取什么措施。从而产生新的行为和新的经验。
6. 团队学习的构成：
在组织学习过程中，形成团队的要素有：
基本功能 | 流程 |
ü 确定问题和团队目标 ü 产生、讨论并决定想法和解决方案 ü 团队的构成 ü 团队发展和团队学习 ü 确定团队的任务 ü 安排时间和资源 | ü 应用解决问题的技能和方法。例如：头脑风暴（发散和收敛思维）、解决问题循环、戴明循环（PDCA）、SWOT分析、风险管理 ü 确定学习流程 ü 团队审核 |
支持性工作（方法和规则） | 相互作用 |
ü 遵守时间 ü 对学习进行记录（备忘录） ü 监控和审核团队学习流程 ü 准备辅助图表 ü 安排良好的学习环境 ü 制订并遵守关于手机、吸烟和休息规则 | ü 人际沟通 ü 倾听 ü 提问 ü 在他人的想法上构建（新的创意） ü 有建设性地争论 ü 确认 ü 总结 ü 使他人融入（学习进程） ü 表达赞许（提高自信、维护自尊） ü 表示认同感和同理心（移情） ü 给予和获得反馈 ü 有建设性地协商 ü 冲突控制 ü 教练（辅导） |
7. 行动学习的理论认为：
（1） 学习不是简单的发送和接收过程，而是需要有意图的、积极的、自觉的、建设性的实践。而这种实践包括：互动的意图—行动—反思活动。
（2） 学习过程中，仅仅“知道”与“理解”是远远不够的，必须将行动作为学习不可缺少的组成环节。只有通过做，才有真正的“知道”和“理解”
（3） 组织外部的引导者（Facilitator）是行动学习过程中极为重要的角色。引导者在团队学习过程中，通过创造他人积极参与、形成活跃氛围，从而达到预期成果。引导者是一个学习过程专家，而非内容专家。引导者的主要工作是通过“提问”来引导学习者进行思考。
（4） 学习者承担解决问题的责任。学习者是解决问题和改变困境的的责任人。学习的结果是产生解决所面对困难的可行方案。
（5） 获得反思的机会。行动学习是学习者有机会反思：自己在做什么？为什么做？结果如何。这种对经验的反思给学习者提供了纠正错误的机会。
（6） 学习者面对的不是一个已经解决了的问题，而是真实的、迫切需要解决但还没有清晰对策的问题和挑战。
（7） 问题理解的解决方案的形成是一个不断对话的过程。一个情感上相互支持、思维上积极参与、引导、激励、启发和挑战的学习环境对学习效果的深化十分关键。
（8） 学习与工作环境的要求相一致。探索的问题或内容必须是组织最为关注，能够为组织带来实际价值的项目，从而使学习者具备高度的激励。
8. 行动学习与传统学习的主要差异
传统培训 | 行动学习 |
ü 讲授 ü 告知-命令 ü 教师/管理者 ü 学员/员工 ü 课堂 ü 以教师为核心 ü 以个人为核心 ü 教师是内容专家 ü 以理论为核心 | ü 引导 ü 调动参与 ü 引导者 ü 参与者 ü 行动学习 ü 以学员为核心 ü 以团队为核心 ü 引导者是过程专家 ü 以实际应用为核心 |
9. 学习公式（瑞文斯教授（Reg Revans）
L（Learning）= P（Programmed Knowledge）+ Q（Questioned Insight）
学习 = 结构化的知识 + 共同思考有洞察力的问题
结 语
社会环境的快速发展和变化，使组织的领导者面对不断增加的变革和学习挑战。为满足需要，清华大学继续教育学院领导力培训中心做了积极的研究和探索，精心设计了“领导艺术与组织变革”等系列课程。课程基于以学习者为核心的教育理念，采用行动学习方法。7月21日，50多名沈阳房产局及所属近30个企业的中、高层领导干部参加了首期“领导艺术与变革管理”研修班，通过学习“组织行为学、领导者的五项修炼、领导科学与艺术、忧患和快乐管理、宏观经济分析、组织变革与行动学习”等课程，领导者充分吸收领导力科学和组织变革的最新理论和经验，特别是体验了积极参与的行动学习方法，提升自身的领导力水平和能力。这一教育实践，为在教育领域更为广泛的采用组织学习和行动学习方式，面向实际应用提供教育和培训提供了有益的尝试。
[注1]中华全国总工会，中央文明办，国家发展和改革委员会，教育部，科技部，人事部，劳动和社会保障部，国务院国有资产监督管理委员会，全国工商联
【参考文献】
[1] 约翰·科特（John Kotter）．变革（Leading Change）[M]．北京．机械工业出版社．2005
[2] 石滋宜（台湾）．变革。企业永续经营之道[M]．北京大学出版社．2005
[3] 彼得·圣吉（Peter Senge）．第五项修炼（The Fifth Discipline）[M]．上海三联书店．1998
[4] 休伯特 K 兰佩萨德（Hubert Rampersad）全面绩效记分卡（Total Performance Scorecard）[M]．北京．机械工业出版社．2006
[5] 张鼎昆．行动学习．再造企业优势的秘密武器（Action Learning）[M]．北京．机械工业出版社．2005
[6] 刘峰．管理创新与领导艺术[M]．北京大学出版社．2006
[7] 德鲁克基金会．未来的领导者（The Leader of the Future）[M]．中国人民大学出版社．2006
[8] 德鲁克基金会．未来的组织（The Organization of the Future）[M]．中国人民大学出版社．2006
[9] 克里斯·帕克（Chris Parker）．布莱恩·斯通（Brian Stone）．领导力开发与训练[M]．北京．机械工业出版社．2004
[10] 安德鲁·J·杜柏林（Andrew J DuBrin）．领导力．研究·实践·技巧（Leadership）[M]．北京．机械工业出版社
[11] 培训师精要（Essentials of Facilitation）．清华大学继续教育学院．ALAMO ．HRO ．2005
[本文曾发表于《新经济》2006年10月刊 284期上]
